Immagina di dover spiegare al tuo nuovo collega come creare un preventivo per un cliente. La tentazione è di fare somme rapide o basarsi su esperienze passate, ma dare un prezzo accurato a un progetto è un po’ come fare una ricetta: ogni ingrediente ha il suo peso, e un pizzico in più o in meno può fare una bella differenza tra un progetto appetitoso e uno che lascia un retrogusto amaro.
Disclaimer: in questi articoli ti raccontiamo il nostro approccio e il nostro punto di vista. In economia non esiste il “vero metodo” perché, come spesso accade, la risposta è sempre dipende. Ci sono sicuramente altre strade per arrivare alla stima di un budget, ma qui condividiamo quella che, per noi, funziona meglio.
Un approccio pratico per stimare i costi di progetto è partire dai livelli di seniority del personale coinvolto. Dividere il team in categorie come junior, senior, e manager permette di avere una struttura flessibile e modulabile.
Abbiamo scoperto che suddividere il team in livelli di seniority porta una buona dose di equilibrio tra specificità e flessibilità. Ogni livello ha un costo effettivo, comprensivo di RAL e contributi aziendali, e un prezzo di vendita medio, definito sulla base delle competenze e del valore di mercato. Questa stima, che non è né troppo generica né troppo dettagliata, funziona bene per adattarsi a situazioni diverse senza troppi calcoli.
Perché usare i livelli e non le singole persone? Basterebbe stimare i costi di una singola risorsa, ma questo approccio rischia di creare confusione. Quando si prepara un preventivo, non è detto che quella persona specifica sia disponibile. Usare i livelli di seniority aiuta a eliminare l’incertezza, evitando che il project manager debba fare i conti con variabili che non può controllare. Più stabilità, meno sorprese.
Oltre ai costi interni, ogni progetto può includere spese esterne, legate a fornitori o servizi terzi necessari per completare il lavoro. Per ciascun fornitore o servizio esterno, inseriamo una stima del costo, ossia la spesa reale che prevediamo di sostenere per portare a termine il progetto. In alcuni casi, possiamo anche applicare un markup su questi costi esterni, garantendo così che anch’essi contribuiscano alla marginalità del progetto. Inserire questa voce permette di mantenere il budget realistico e sostenibile, evitando sorprese sia dal punto di vista economico che strategico.
Ora che abbiamo gestito i costi diretti – giornate lavorative, fornitori, markup – arriviamo al capitolo sui costi generali aziendali (G&A). I G&A includono spese come affitti, licenze software, e altre necessità. Ma questi costi generali non vengono inclusi direttamente nel singolo progetto, e vediamo perché.
Bias e flessibilità nella ripartizione dei G&A
Facciamo un esempio: i G&A annuali ammontano a 12.000 euro, e prevediamo di chiudere 10 progetti. Potremmo dire che ogni progetto deve coprire un 10% di questi costi. Semplice, no? Ma… c’è un però.
Il Contribution Margin (o margine di contribuzione) indica quanto ogni progetto contribuisce a coprire i G&A e generare profitti. Calcolare questo margine senza includere i G&A nei singoli progetti ci dà una visione più chiara di quanto ogni progetto porta effettivamente all’azienda.
Se il margine è sufficiente per coprire i G&A, possiamo continuare con quella marginalità; altrimenti, possiamo aggiustare sui nuovi progetti, adattando i margini secondo le necessità.
Questo processo può sembrare complicato, ma ecco dove arriva la tecnologia. Su wethod, tutto è automatizzato. La piattaforma gestisce i livelli di seniority, i costi variabili e i margini senza dover inserire manualmente i G&A nei singoli progetti.
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